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守严守牢疫情防控的关键防线 ---疫情防控,关键在治,基础在防。以下是我能网小编为大家带来的关于如何处理突发公共疫情，以供大家参考!
疫情期间学生宿舍突发应急事件处理预案 为提高学生宿舍预防和控制突发疫情事件的能力和水平，减轻或消除突发事件的危害，保障全体师生员工的身体健康与生命安全，维护学校正常的教学秩序和校园稳定，结合实际，特制定应急预案。
一、 基本原则
1、 生命至上、主动抢险。突发疫情灾害事件出现后，要把救助人员生命作为首要任务，最大限度实施救助，及时疏散处于危险之内的学生，尽最大可能展开救援工作。
2、 迅速报告、及时处。突发疫情灾害事件出现后，当事人、目击者及领导要在第一时间内向上级部门和领导报告，及时开展应对灾害事件工作。
3、 依法管理、强化领。严格执行国家有关法律法规，对突发事件的预防、疫情报告、控制和救治工作实行依法管理。
4、 预防为主、保护财。宣传普及防治知识;
提高防护意识;
提高学生寝室卫生水平;
加强日常监测，发现病例，及时采取有效的预防与控制措施;
迅速切断传播途径。把事故危害与损失减少到最低程度。
二、 组织领导
组 长：学生处处长 副组长：学院书记、后勤服务处处长、学生处处副处长、学院书记副书记 成 员：辅导员、校医室 三、 突发事件的处理措施 (一) 发生疫情、传染病事件的处理 1、及时向校医室室和上级管理人员报告，协助医护人员做好现场有关处理工作。
2、值班人员或辅导员及时掌握本宿舍内疫情、传染病发生的相关信息。
3、做好传染病流行事件发生的时间、地点、感染人数及发病后的主要症状的有关记录。
(二)发生群体打架斗殴、聚众滋事、破坏公共设施或设备事件的处理 1、对发生在宿舍内的群体打架斗殴、聚众滋事、破坏公共设施或设备，应保持冷静、控制场面，稳定学生情绪，阻止事态扩大。
2、并在第一时间向校保卫处值班人员及上级管理人员报告有关情况。接到报告的保卫处值班人员和管理人员应及时赶到现场协调处理。
3、如有人员受伤，及时向校医室所报告，请求医护人员到现场救治，伤势严重或有生命危险的必须第一时间拨打“120”求救。
4、组织相关人员调查事件原因、并做好事后的教育和处理工作。
(三)发生火情的处理 1、 发生火情后，发现人应保持冷静，利用现有的灭火器材进行初期灭火，并在第一时间向门卫或辅导员报告，相关人员立即报告保卫处值班人员和各级管理人员，同时切断电源，组织人员进行灭火，各级管理人员接到报告后应在第一时间内赶到现场组织指挥灭火。
2、在灭火现场，必须坚持“先人后物”的原则。如果火情比较严重且较难扑灭，相关工作人员在灭火的同时还要组织学生有序、快速地撤离起火现场，确保学生人身和生命安全。在组织学生撤离现场过程中，如果火灾导致有浓烟现象出现，指挥人员应提醒撤离人员用湿毛巾蒙住口鼻，附下身子，撤离到空气清新且安全的地方。
3、火情严重，难以控制或可能威胁生命安全，在向上级报告的同时，应及时拨打“119”火警电话。
4、 如发生有人员被烧伤，应及时拨打医务所电话或“120”进行救治。
5、 火灾得到彻底消灭后，组织相关人员调查事故原因、并制定出整改措施。
(三)发生突发性疾病事件的处理 1、值班人员或辅导员在接到有学生发生突发性疾病时(如昏迷、休克、意外受伤、中暑等)，应及时赶到现场，进行妥善安置。
2、及时拨打医务所电话或“120”进行救治，同时向上级管理人员报告，每级管理人员接到报告后应在第一时间内赶到现场协调组织救治。
3、组织相关人员调查事件原因，并做好事后的处理工作。
(四)发生盗窃事件的处理 1、值班人员或辅导员在检查和巡查过程中，如发现或听到有异常情况、异常声音时，应立即前往查看。
2、 发现有盗窃或可疑人员时，应保持冷静，设法看清罪犯或可疑人员的相貌、衣着、身体特征、人数等。
3、及时通知校保卫处值班人员，并向上级管理人员报告。
4、充分发挥宿舍电子管理系统的作用，做到能够准确调取事件发生的录像或拍照资料，为调查、取证提供依据。
5、如发生重大盗窃事件，必须保护好案发现场，不得移动现场任何物品。第一时间通知保卫处相关人员，并向上级管理人员报告。
(六)、发生学生非正常死亡事件的处理 1、值班人员或辅导员要保护好现场，不得移动任何物品。同时稳定学生情绪，禁止学生围观。
2、及时报告保卫处和医务所值班人员，说明学生非正常死亡发生的时间、地点、人数。
3、同时报告各级管理人员，各级管理人员接到报告后应及时赶到现场。协助有关部门做好学生非正常死亡原因的调查工作。
4、组织相关人员调查事件原因，并做好事后的处理工作。
(七)发生其他或未涉及突发事件的处理 各级管理人员和工作人员在实际工作中根据具体情况，依据报告和应急处理程序进行及时、妥善的处理。
学生处 2020年3月
基于事件系统理论，企业可以从公共突发事件的事前、事中、事后三个阶段进行考虑，帮助企业提高自身免疫能力与韧劲，降低公共突发事件对企业的冲击，快速从公共突发事件的负面影响中恢复。
公共突发事件前：建立业务连续性管理机制
业务连续性管理(Business Continuity Management)起源于上世纪70年代IBM公司的容灾恢复计划。业务连续管理是企业针对突发事件的综合管理过程，能够帮助企业识别对机构业务操作产生冲击的潜在威胁，保障机构业务操作的连续性，降低各类突发事件对企业持续性经营的冲击。在公共突发事件发生之前，企业需要居安思危，采取如下四类策略建立业务连续性管理机制。
1、建立业务连续性治理结构——企业不仅需要“私董会”，还需要“应急会”
有条件的企业可将应急管理委员会(简称“应急会”)设为常设机构，并由资深专业人士(如基础设施人员、IT人员、PR人员等)担任应急会委员。资源受限的中小企业可不建立应急会，但仍应将应急会的职能赋予各团队领导，并由各团队自行制定应急计划。应急会委员应分析各类公共突发事件，识别应急时要恢复的关键业务(类型、优先级、流程、资源分配、恢复时间目标等)，制定应急响应、信息发布等管理计划，其目的是变慌乱无序的应急为从容有序的应急。得益于此，国内各大商业银行在新冠疫情中表现出色，迅速完成了业务重心与IT系统的调整，将转账支付类业务、贷款类业务列为优先保障，确保疫情防控所需资金的及时到位，满足了居民日常转账支付需求以及缺少资金复工的企业的贷款需求。
应急会还应取得董事会的授权，在公共突发事件期间，指挥企业的应急处理。卡尔•维克(Karl E. Weick)教授曾经研究了这样一个案例，在1949年8月5日美国蒙大拿州曼恩峡谷发生的一场山火消防灾难中，队长和队员无一听从最有经验的Wag Dodge的“丢弃工具”的指挥，最终造成包括队长在内13名消防队员的牺牲，仅有Wag Dodge一人幸存。卡尔·维克教授对此总结道，Wag Dodge的指挥是正确的，但是他没有权威。
2、关键资源成对配置
企业应围绕关键IT系统与数据、关键员工、关键供应链、关键办公场地四个方面尽早建立“备胎”，提高逆境中的韧性，为突发公共事件期间企业的持续经营创造基础条件。例如，在911恐怖袭击中，虽然投行巨头摩根士丹利的主数据中心随着世贸大厦倒塌而不复存在，但是依靠其异地灾备数据中心和IT系统及时启用，公司第二天便照常工作。鉴于建立备胎成本较高，中小企业可以配置非对称资源而不必主备一一对应，以降低备胎的资源投入。例如，企业可定期将核心客户数据保存成纸质的保密级档案或将数据备份至云端;而企业办公场地的“备胎”，可以是网上办公，也可以是满足恢复关键业务的最小员工数量的物理场地。总之，“备胎”的配置可因企制宜、形式各异，但不可没有。
3、桌面推演、实战演习
企业不应满足于计划与预案的“纸上谈兵”，还应进行桌面推演、实战演习，找到企业应急管理的短板，使企业具有凸性特征，以增强企业的反脆弱能力。
例如，作者所供职的瑞士银行每年都会进行一次反恐演习(突袭，事前不提前通知员工)、一次公共卫生事件演习、两次地震演习(其中一次为突袭)，多次参与合作伙伴如中国银联的演习。瑞士银行在人员伤亡、楼宇炸毁、数据丢失、通讯与电力中断、合作伙伴同样遭遇突发事件等情境下，反复演练应对方案，很好地培养了员工的危机意识;应急操作流程如“肌肉记忆”般刻在员工脑中;企业还识别出诸如灾备场地网络不稳定、灾备IT系统中的客户数据不完整、业务部门无法提供客户所急需的金融产品、信息发布与流转不畅等多处“小失误”。
此外，瑞士银行还邀请心理咨询师就某一类公共突发事件进行分析、回顾，进行情景压力模拟，以降低员工在事发期间的恐惧、焦虑和增加员工的韧性。
4、留有一定冗余资源
企业必须保留一定的现金储备、留存收益、产能储备等。稻盛和夫在《活法》一书中提到，他年轻的时候听过松下幸之助的一个演讲，内容是“经营企业应该像水库蓄水一样，景气时要为不景气时作好准备，一定要保留一个后备力量，而且要有不建水库就誓不罢休的决心”。如果企业没有保持一定的冗余资源，很难在公共突发事件生存。
这次“新冠肺炎”疫情带来的供应链阻断、人员流动停滞对我们企业和人民造成了重大的损失。而且随着疫情在全球的蔓延，特别是被世卫组织列为“国际关注的突发公共事件”后，中国在国际的整体国家形象也受到了较大的负面影响。这些事件放在今天，以美国为首的从前年开始的逆全球化浪潮中，其实带来很多的不确定性。所以网上有人说“新冠肺炎”疫情是压倒全球化的最后一根稻草。这些疫情带给中国企业什么样的启示，如何应对?我想从两个层面来讲。
第一，从道德层面和自律层面。这次疫情发生后，我很快跟我们海外的园区负责人说，中国企业在海外生产的中方人员，如果从疫区过来，则尽量推迟过来;如果从非疫区过来，一定要进行自我隔离14天。我们希望中国企业负责人、中国员工不要把病毒带到所在国家去，给所在国家企业、社会带来不当利益。这不仅仅是对自己负责，也是对企业和国家负责，也是中国人应该树立的正确价值观。
第二，这次供应链的变化、阻隔，其实对我们企业国际化带来一种新的思考，企业应该通过这次惨痛教训，更多的在全球化布局中考虑供应链体系。国内生产基地很多都是非常好的，例如把供应商分成ABC三类，一个零部件或者一批零部件都由好几家供应商进行供应，如A类占60%-70%，B类占20%左右，C类占5%-10%，就是避免突发情况中供应商供应不及时造成企业的巨大损失。因此这次在海外的各级生产基地、海外子公司，对供应链管理就要从全球化的角度进行布局，如果还是100%从自己的母公司运过来或100%全靠采购，这个压力将非常大。
另外，近年以美国为首的逆全球化浪潮非常厉害，已成为当今世界非常重要的一种变化。对此，我们企业应该提前布局。但近两年随着中美贸易战的加剧，很多企业匆忙走到海外去，造成东南亚一带土地厂房价格飞涨，这些都是非常不正常的。而且由于我们抱团集中投资某一个国家，造成美国对这些国家的关注。比如美国正在对越南的好几个行业的中资企业投资进行调查，开始对越南很多中国企业转移的行业进行反倾销，大幅度提高关税。所以供应链管理是需要协调和布局的。
此外，在国际化过程中我们应该提前做好布局，随着逆全球化的不断加深，今后企业想占领国际市场，通过一个产地迈向全世界，越来越不可能了。一定要像欧美公司在70、80年代初那样，在全球建立不同的生产基地，去占领所在国和区域国家，我们浙江企业，更要转为危机，布局优势产能、产业，布局到不同国家，提升国际竞争力。在这次疫情中，我们浙江省委省政府率先提出复工复产，我们企业也有信心在省委省政府、商务部门领导下，化危机为机遇，提升浙江企业的海外投资和贸易能力。我们浙江省境外投资企业协会，愿意为会员企业提供更好的服务，帮助我们浙江企业抱团出海，抱团发展，提高浙江企业的国际化水平，也希望各位企业朋友，化危机为机遇，我们携手共进，抱团发展。
这次疫情突发公共事件，导致了社会经济活动放缓、商业不确定性增加，给企业带来了终端需求的下降、供应链中断等风险，批发零售业、交通运输业、餐饮业、房地产业，均受到了“新冠肺炎”疫情的影响。据不完全统计，受疫情影响的行业，约占GDP的30%，而从国家统计数据来看，制造业PMI为35.7%，较上月下降了14.3%，从分项指数来看，二月生产指数为37.8%，较上月下降了23.5%，采供量指数为29.3%，较上月下降了22.3%，新订单指数仅为29.3%，较上月下降了22.1%，均创历史最低。各个行业均受到了疫情的冲击，供应链运行不畅，市场需求和企业生产均明显收缩，而全球化布局是抵御突发公共风险的重要策略，企业可在需求端和供给端双双进行全球化的布局。
首先从需求端角度，企业可通过自建或者合作的方式开发海外渠道，进入全球多个市场。则单个国家或市场的不景气，将对公司业务产生有限的影响，即便与个别国家存在贸易摩擦，但得益于“一带一路”的倡议，给全球贸易带来了崭新的机会。在全球经济增长势头低迷的背景下，共建“一带一路”的国家发展依旧强劲，所有“一带一路”沿线国家的国内生产总值，目前占世界总量的32%，未来5年必将增长到36%，为企业实现需求端的全球化发展提供了强大的支撑。
其次从供给端的角度，企业可以根据不同国家的比较优势，进行供应链的全球化发展，实现产能的转移。这次疫情让我们意识到分散制造地的重要性，而这种重要性是以非成本优势来体现的。中国国内企业因这次新冠疫情在春节假期结束后迟迟不能复工，而在柬埔寨、越南等诸多“一带一路”沿线国家，当地并未因为执行疫情而停工，所以有海外布局的制造企业仍然保持着开工的状态。当疫情态势在国内逐渐趋稳而国外企业受到疫情影响时，国内的制造企业已按要求陆续开工了。所以在全球化的环境下，全球布局有利于分散风险，保证企业供应链的持续稳定。另外，全球化布局还可享受生产成本与关税优惠的比较优势。诸多“一带一路”沿线国家在生产制造成本上相比中国具备比较优势，另外一些贸易协定的签订，也有利于提升这些国家的出口竞争力，2009-2019，越南先后与日本、韩国、欧盟、欧亚经济同盟等国和地区签订了共13项FTA，柬埔寨也因和美国有普惠制、GSP协议以及曾经与欧盟的EBA协议，享受着优惠的关税政策。所以海外多地布局可以享受不同国家在生产成本、关税协定上的比较优势。
随着“一带一路”建设的加速推进，中企海外并购整体格局正发生着变革，并催生出了很多新的机遇。据中国商务部称，2019年中国对外直接投资保持稳步有序的发展，中国全行业对外直接投资1171.2亿美元，其中我国对“一带一路”沿线国家投资150亿美元，占比增加了0.6%，供给端的全球化发展，是现在也是未来的发展趋势，通过“走出去”来应对突发公共风险的同时，也可以通过“带进来”以解决企业现金流紧张的问题。“新冠肺炎”疫情导致复工延期，企业无法正常经营，资金回笼不及，造成企业现金流非常紧张。尽管国家陆续出台了例如免征增值税、减免社保和房租费用等一系列扶持政策来支持稳定企业的发展，缓解企业紧张的现金流，但更多的是需要依靠企业自身的能力来解决现金流问题，通过降薪、裁员等缩减费用支出的方式并不利于企业的长期发展，更不利于社会的稳定。引入境外的投资者，是我们认为可以考虑的企业解决现金流问题并同时实现全球布局的方式之一。引入境外战略投资者，不仅能够解决现金流问题，还可以借助境外投资者强大的产业背景，成熟的公司治理结构，优秀的技术，生产渠道等资源，更好的实现公司的全球化布局。无论是“走出去”还是“带进来”，对中国企业来说是机遇也是挑战。
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